公司简介
集团新闻
企业荣誉
产吕资料
解决方案
客户案例
投诉建议
联系我们
 
LED行业资讯        您当前的位置:首页 > 企业荣誉  

员工评价都快满分了为什么很多问题仍没解决?

时间:2018-11-21 00:37:34  来源:本站  作者:
公司

  绩效管理通常被说成是世界级难题,一般来讲,绩效管理经常出现以下两个问题:

  第一个问题是,员工绩效结果与企业绩效结果错位——员工评价结果都很优秀,比如讲都是90分以上,但企业许多期待解决的问题依然没有解决,甚至是,员工评价很优秀,但企业的市场在丢失,竞争力在下滑;或者是说,考核是一套,但企业想要的又是另一套(企业的战略与现实要求)。

  第二个问题是,贡献衡量错位——经常出现做多错多,或者是贡献多的比贡献少的考核要差,或者讲那些愿意挑战的人,设定目标较高,那些明哲保身的,制定的目标基本上都能实现。

  如果是这样的绩效管理,那一定存在问题,那么问题在哪里呢?要解决这两个错位,关键是要解决以下四个问题。

  企业要什么就考核什么,这句话很通俗,但要做到要什么考核什么,本质上是要做好目标管理。

  考核之所以是一个世界级难题,既不是因为指标有多神秘,也不是因为考核流程有多神秘,是需要企业所有经理人员去做好目标管理,这是考核是世界级难题的困难所在。我们看看目标管理——企业想要什么(公司的目标与战略),我们的责任是什么?那么我们要做到什么?我们现在又有哪些问题?那么我们又应该做哪些事情?要做到什么程度?谁来做?安排任务后需要督导过程,也就是讲随时检查沟通——做的怎么样?遇到困难如何群策群力?最后,大家都做得怎么样,如何评价每个下属的贡献?大家看看,如果真的把上述目标管理做好了,那么就实现了企业想要什么就考核什么了,最后,评价每个人的贡献也不是一个难题了。

  所以说,企业做绩效考核,不是把考核表设计出来就行了,是企业要从最高层开始,层层去做目标分解与实施目标管理全过程,而目标管理就是上段所描述的过程,其实,一个管理者很好地完成了上述过程,其实不需要什么考核指标、权重、分数的考核表,也是能很好地评价下属的。

  2012年我在一家企业做咨询,人力部总经理就把年度计划和考核表拿来给我看,其中考核指标是这样的:

  我估计很多企业人力资源部门的考核表是这样的。我看完就问,你们考核是不是都是95、96分?他回答说,确实是这样;我继续问,是不是大家都是差不多这样的分数,都很优秀,但是企业关心的很多问题都没有解决,老板还对你们发脾气?人力部总经理说,是这样的,你怎么知道?那么我们应该怎么办,才能解决这个问题?

  我没有直接回答,而是反问“你们企业现在最组要解决的问题是什么?”,然后,我自问自答“你们现在最主要是三个问题:第一,新产业要迅速突破。该企业主业盈利情况很好,开始进行多元化,当年一个食品公司由建设转入经营,这些新运营的业务能否快速实现市场突破,把钱赚回来,是最大的问题。第二,老产业人员臃肿,效率极低,需要提高效率。第三,建立由单一产业向多元产业进化的管理体系。

  我再简化一下,就拿第一个问题——新产业需要迅速突破来讲——如果要实现新产业快速突破,人力部应该做什么贡献?是不是要快速的把经营班子招到位?把关键岗位序列如营销序列人员迅速招到位?那么,我们就按照这个要求制定考核指标,比如,3月30之前,把经营班子招到位;4月30之前,把营销序列人员招到位。试想,企业是不是想要解决这两点?当然是,那么,再想想,假设这两个指标是100分,年终考核一百分,说明什么问题?企业想要的是不是解决了?

  人力部总经理恍然大悟,对,解决了。我继续讲,其实不一定,比如说,到了3月20日,人力找了很多人,一直不合适,这个时候会怎么样?人力是不是会公关老板——这些人都不错了,赶紧选一个,好了,那就赶紧选一个,有可能真的选的人不合适,结果年底经营目标只实现了20%。原来尽快找到经营班子和营销序列的人还不是公司最终想要的,而是新业务要实现经营突破才是公司最终想要的。那么,我们把考核再变一下,比如说,食品公司目标达成率百分之七十以上,50分;3月30之前经营班子招到位,30分;4月30之前营销人员招到位,20分。那么,人力考核100分,这个时候,企业想解决的问题就是真的解决了。

  这就是目标管理,就是企业想要什么就考核什么。当年,我定义了三个概念:“食品公司经营目标达成率”,是KPI,叫关键绩效指标,这是结果;在规定时间招到人,叫KTI,关键任务指标,T是任务;另外有些基层员工,考核他的行为就可以了,叫KBI,关键行为指标,导向取得良好工作效果的关键行为。想想KPI+KTI,这和“OKR”模型有异曲同工之妙,“O”是目标,“KR”可以理解为关键任务成果,这个模型内容就是,这件事最重要达到什么结果?要达到这个结果,要做哪些关键任务,这些任务要达成什么样的成果?

  用目标管理的方法,解决了我们想要什么,才去考核什么的问题。所以我们做绩效,一定要先梳理战略,设计战略地图,并组织各个部门做目标分解。这样做的考核,如果考核的结果优秀,那说明企业要解决的问题解决了。而一些企业的误区是设计一个指标库,然后从指标库里找指标,或者是人力部门来设计所有考核表,最终造成了考核的和想要的成了两张皮。

  多做多错,敢于挑战却吃亏这个问题如何解决?这是贡献怎么衡量的问题。贡献的衡量关键在于对标:与目标对标、与过去对标、与同事对标、与对标对手(行业水平)对标。与目标对标,目标往往是主观的,而且容易讨价还价,但与过去、与同事、与行业或与对标对手对标是客观的,尤其是与过去和对标对手对标,我们才能真正知道我们的绩效是真绩效,否则就会出现绩效实质在下滑,但绩效分数很高的错位。

  比如,张建国讲过一个案例,华为有一年一个区域业绩在公司排名前五,比上一年增长了80%,这个业绩好吧,但是当年的考核结果是C。这是怎么回事呢?因为这个区域,爱立信增长了200%。世界级企业就一定要对标世界第一,要么缩小与世界第一的距离,要么就超越它。只有对标,才能知道自己的进步。对标过去,是自己和自己比,在不断进步;对标竞争对手,才能凸显在行业里自己的地位。如果我们考核都很优秀,却让竞争对手超越了我们,凭什么说自己优秀!所以,对标过去、对标竞争对手,才能保证考核是真正在让企业进步的,员工的绩效贡献才是真实的。

  同事之间对标,也是很重要的,同事之间的对标,体现为内部排序法,是区分同事间贡献大小的方法。只有真正区分了员工的贡献,进行机会、物质和荣誉分配,才能真正激发内部活力。

  有很多企业在做绩效管理时存在一个误区——追求绩效数量精确。除了计件、销售之外,这是很难做到的,往往越追求精确,越不准确。有些企业甚至是考核分数97,绩效系数就是0.97,96分就乘以0.96,这两个人的差别就是0.01吗?这一定是准确的吗?当然不是准确的,但我们无法区分谁是97,谁是96,但我们一定能够把排在前面20%的火车头和排在后面10%的落后者是一定能区分出来的,为什么往往要用排序法,这就很容易基于战略的贡献导向进行区分,这样的衡量,评价等级S、A、B、C、D很容易与贡献相匹配。

  比如,我经常讲华为的奋斗机制,其实华为的奋斗机制很简单,就是导向明确。华为鼓励大家不怕艰苦,鼓励大家去挑战困难,那么,派你去非洲你不去,好的,公司尊重你的选择,但是,对不起,以后所有升职和股权激励的机会,都和你没关系了。这就是导向。

  再比如说,我们怎么形成“将军辈出”的机制呢?那就是我们评估的导向是能够将“将军”选拔出来。比如讲,将军一定要能攻山头,这个好评估,有的攻山头是“任务性挑战”,把一个技术难题解决了,或者把一个困难重重的纠纷解决了等等;有的攻山头是“系统性挑战”,比如,公司人力系统的成功变革与转型,或者一个区域性烂市场成功突破;有的攻山头是“事业级挑战”,成功将一个业务做活做大等。再比如讲,“将军”一定是那些“想干事”的人,那么如何衡量“想干事”呢?就是两个指标:敢于挑战、敢于承担。这个是可以评估的,遇到困难就兴奋的人就是敢于挑战,遇到困难就退缩怎么讲都不可能是敢于挑战的,遇到问题就推卸、逃避,也是不可能是敢于承担的。这就是导向,导向明确比数量精确要重要得多。

  最后一个问题,要确保考核结果与贡献结果相匹配,考核的与公司想要的相匹配,需要将“事前约定”与“秋后算账”相结合。

  前段时间很多公司都讲“去KPI”,一个原因就是变化太快,或公司本身战略不成熟,或者KPI本身就不是基于战略思考,导致事前约定的“KPI”不一定是公司想要的,结果KPI考核“绑架”员工行为,在“KPI”与公司真正需要的成果相矛盾时无所适从,或者公司需要你干这个事情,但是KPI里没有规定这个事情等等。即使KPI可以中途调整,但调整的管理成本是大的。那么我们回归管理的目的,就是激发大家奋斗,激发大家攻山头,激发大家做企业想做的事情,企业在实施绩效管理时,需要将“事前约定”与“秋后算账”结合起来,特别是那些创新类、职能类、机会类的工作。“秋后算账”,就是KPI没有包含的事情,如果你主动去干,到年底考核,也纳入评价的范围,或者不用事先设定KPI,就用OKR的模式透明全年的价值创造过程,到年终再进行排序区分贡献。现在很多创业公司说“去KPI”,其实是把“事前约定”变成了“秋后算账”。要攻哪个山头公司也不知道,大家自己找,到年底来算。这里还要讲一点,配对排序很重要,这就是区分。比如排序分ABCD,A和B比,比它强加1分;A和C比,不如它,C加1分。最后就能排出来这个部门员工的贡献顺序了。“秋后算账”的结果运用也可以有两种办法,一种就融入正常的评分中,另一种是可以设立诸如总裁特别奖,进行多元化激励。

  总结一句话,绩效评价的本质是激励员工贡献,去实现公司战略。绩效评价一定要激发大家去做贡献,激发大家实现公司想要的目标。要做好这几个事情,就要关注这几点:一是战略牵引,需要什么就考核什么,这是个目标分解(战略解码)的过程。二是对标与改进,只有对标我们才能衡量进步,不然分数很高而我们企业没有进步。三是追求导向明确,不是数量精确,要进行有效区分。最后是要把事前约定和秋后算账结合起来,目的是鼓励大家去奋斗。

  当然考核还有很多细节问题,比如研发人员、基层员工怎么考核,那又不一样了。基层员工很简单,只要认认真真,没有什么差错,该给奖金就给,不用太花精力。研发人员的很多工作成果无法衡量,一方面要按时按质完成任务的里程碑,另外,研发的成果要实现市场成果,还有的是研发成果当下没有反响,一两年之后突然用起来了,让企业发大了,也可以追溯等等。再比如说以前经常搞的“薪酬准确率”或者说“错误率”“报表及时率”,这些日常指标价值并不大。指标一定是基于目标的分解,这些日常指标是他应该完成的,干不好是扣分的。这叫扣分项,不是权重项。

  所以,考核的原点就是鼓励大家去做贡献,去做企业想完成的事情,这是考核绩效评价的本质和真谛。

  最后,还要说一句话,绩效管理的意义不仅仅在于奖金分配,更重要的是绩效管理就是管理,做好绩效管理本身就是管理能力培养,另一个,绩效管理更重要的任务是干部选拔,形成“将军辈出”的机制。

  任正非用人“四砍”:砍掉高层的“手脚”、中层的“屁股”、基层的“脑袋”、全身的“赘肉”

Copyright © www.g22.com Inc. All rights reserved 版权所有:w88优德娱乐城 沪ICP备07029879号
友情链接: